Sin duda alguna, la construcción está cambiando de una forma impresionante.
Manifestándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión.
"Antes, las obras públicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con problemas de plazos que no se cumplían, obras que aumentaban su valor y mucha ineficiencia de gestión".
Una visión similar acerca de la planificación convencional es la que tienen algunos autores como Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997; Ballard and Koskela 1998; Formoso 1998.
Estos autores tienen la visión de que la planificación y el control, son sustituidos en muchas oportunidades por caos e improvisaciones, causando : mala comunicación, documentación inadecuada, ausencia o deficiencia en la información de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignación de los recursos, falta de coordinación entre disciplinas y errática toma de decisiones.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre ellos están : la administración de proyectos, la ingeniería concurrente, modelos de procesos, Ingeniería del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de información tecnológica, nuevos índices de desempeño, etc. (Ballard y Koskela 19980).
Aunque los enfoques anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas técnicas, están sumamente fragmentadas y carecen de una sólida base conceptual.
Esta base teórica, faltante en las técnicas anteriores, debe ser entendida como una relación entre tres diferentes modelos: conversión, flujo y valor, entendiéndose por valor el nivel de satisfacción del cliente.
Una serie de investigadores, nacionales e internacionales, han realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la industria de la construcción, estructurando un marco teórico que nos permita entender mejor qué tipo de producción es la construcción.
Esta referencia teórica desarrollada recibe el nombre de "lean construction" o "construcción sin pérdidas", cuya función es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique pérdidas, en el entendido que estas pérdidas implican menor productividad, menor calidad, más costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estándares emanados de la empresa manufacturera.
La industria de la construcción observó por muchos años, de manera expectante, cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas al mundo occidental.
La nueva filosofía de producción ha demostrado que las nuevas técnicas, difundidas ampliamente en la industria automotriz, podían ser implementadas de forma exitosa en la industria de la construcción.
Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de éste.
Discusión bibliográfica.
Para comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos hacer por lo menos un análisis a las prácticas convencionales realizadas en la planificación actual.
Muchos son los esfuerzos de muchos autores por lograr entender las causas por qué la planificación que hacemos a diario en nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en el proyecto completo incluyendo Ingeniería básica y de detalle, adquisiciones, compras, etc.
Con el fin de conocer y discutir algunas técnicas de "lean construction", el autor reúne la información proveniente de muchos autores, en especial los agrupados en el "Grupo de Lean Construction" (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por Koskela, Alarcón, Howell, Ballard, entre otros, requieren de un estudio más detallado para poder ser implementado y no sean sólo un sistema teórico.
El capítulo introductorio se basa en el informe técnico realizado por Gregory Howell para el Lean Construction Institute llamado: "What is lean construction", que presenta un buen acercamiento inicial a la nueva filosofía explicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de la filosofía "Lean".
En el capítulo II, para referirnos al Lean Construction como una filosofía de programación de proyectos, el autor se acoge al análisis del documento publicado en 1992 por en Ingeniero Finlandés Lauri Koskela llamado "Application of the New Production Philosophy to Construction".
En este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primeros acercamientos de la filosofía de "Lean Production" a la Construcción, por cierto, muy antigua en la industria automotriz.
En el capítulo siguiente se detalla una de las metodologías más usadas para el control de producción en la construcción bajo la filosofía Lean, el "sistema del ultimo planificador".
Como veremos más adelante, esta herramienta ha sido probada con éxito tanto en Chile como en el extranjero.
El capitulo III intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir considerablemente la variabilidad en los proyectos de construcción, además de hacer el proceso de planificación mucho más fiable.
Basaremos este estudio principalmente en los aportes hechos por el Profesor de la Universidad de Nuevo México, Glenn Ballard en su trabajo llamado "The Last Planner System of Production Control", uno de los documentos más útiles para estudiar los fundamentos, partes y ejemplos de aplicación.
Los ejemplos de aplicación publicados por los integrantes del Lean Construction Institute servirán como apoyo práctico al autor para aplicar las herramientas Lean Construction, además de una serie de experiencias chilenas en la implementación del sistema del Ultimo planificador, analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas en prácticas para comprender sus métodos, barreras y soluciones.
Esperamos que la bibliografía escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamiento inicial del lector a la filosofía Lean Construction.
Descripción de los elementos sujetos a estudio y el acotamiento del tema a tratar.
Desde del año 2001, la Universidad Católica de Chile junto a la Cámara Chilena de la Construcción ha puesto en práctica el "Programa de Excelencia en Gestión de Producción", junto a una serie de empresas nacionales, con el motivo de mejorar la gestión de producción, en las empresas constructoras chilenas.
Estas experiencias han sido demostradas por el éxito alcanzado por las versiones Europeas y Norteamericanas del Lean Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise Institute (LEI) como medida para desarrollar investigación en gestión de producción.
Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a mejorar la producción: identificación y reducción de pérdidas, medición de indicadores de desempeño, nuevos Métodos de Planificación y Control (Sistema del Último Planificador) y la preparación y Presentación de Proyectos de Investigación.
El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para mejorar, detrás de la implementación del Sistema del Ultimo Planificador.
Las herramientas utilizadas para esta investigación serán las siguientes :
Estudio de la base teórica que sustenta la nueva filosofía.
Rediseño del proceso de Planificación, incluyendo nuevas etapas y Controles.
Motivar la participación de los distintos estamentos en los procesos.
Medir la variabilidad en distintos indicadores.
Medición de la eficacia de la Planificación mediante el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC).
Lean construction como la filosofía de planificación de proyectos
Reseña histórica.
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota.
Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum.
La filosofía de calidad fué desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fué un acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo.
Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la información que tenía el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990).
A principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocida con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América y Europa.
El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la Construcción.
Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras.
Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992.
Lean Production (Producción sin pérdidas).
Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo3, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada.
En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización (Coriat B et Al, 1988).
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas4 de medición de tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de producción. Las reglas generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada de trabajo.
De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima de la subdivisión del trabajo.
Aquí la producción de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor producción, la producción en masa, y una combinación de aumento de Productividad y de intensidad de trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizaciones de producción en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, generó grandes estructuras burocráticas; rígidas, pesadas, previsibles, que respondían totalmente a dichos mercados, sin embargo, a fines de los 60s el modelo empezó a erosionarse con la ostensible disminución de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año precedente y no se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminuía, pero la productividad en el ingenio humano, no pueden ser explotados por los métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo de una forma definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su límite y habría que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa, aunque el problema de reactivación económica aun no se resuelva.
Aquí hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos.
Por tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificación, por su flexibilidad, en contraposición al sistema de producción en serie, contrario al cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien diferenciados. (Coriat B., 1992)
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes.
En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana.
La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de costo mínimo o "fábrica mínima", que aduce a la reducción de stocks, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fábrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y pronta atención a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la producción en el momento preciso y la auto activación, de estas ideas nace el término "Lean" que ya lo podemos definir como un sinónimo de mínimo, ligero, flexible u otros muchos términos afines, tales como; pobre, magra o sin pérdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones competitivas y aumentan el interés por encontrar la forma organizacional y la estrategia adecuada para lograr ventaja competitiva. Las características del Modelo Japonés han sido bien resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los términos siguientes:
Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y la implantación del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologías más austeras y menos trabajadores.
El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos.
El JIT regula también la relación con el cliente final y los programas de producción que son elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa líder en proyectos a largo plazo.
El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recíproca transparencia y contratos a largo plazo.
La participación del personal en las decisiones sobre producción, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la "multi especialización de los trabajadores ", en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalías y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboración para solucionar los problemas planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas.
El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminación de un defecto es tanto más rápida y económica cuanto más próximo se está al momento en que se ha detectado el defecto.
La consecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminación de los controles posteriores.
Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relación entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificación de la calidad del material o de la prestación efectuada.
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de producción está sujeto a discusión y experimentación de posibles soluciones.
Finalmente el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y producción de alta calidad de la producción en lugar de incentivos para producción individual.
El control debe ser por autorregulación, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como inspecciones técnicas y controles de calidad posteriores a la ejecución.
La Construcción y el concepto de actividad.
En parte de este capítulo se analizará si el grado de problemas que existen en la visión convencional de la producción en las fábricas tradicionales, se presentan de la misma manera en el campo de la construcción.
Analizaremos primeramente los conceptos básicos de la producción en el campo de la construcción, para después enfocarnos a los problemas tradicionales causados por estos conceptos convencionales que forman parte de la "física" de la Construcción.
La conceptualización tradicional de la Construcción
Recientes estudios han demostrado que la planificación representa aproximadamente sólo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecución global de éste.
Por lo tanto una mala planificación representa la causa principal de los problemas en la construcción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificación ha sido resumida a la creación de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001).
Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificación, radica básicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001):
La planificación de producción normalmente está basada solamente en la experiencia de los administradores.
El control está basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin ninguna relación con los plazos más largos cubiertos en los planes de ejecución de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilización de los recursos.
La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en las unidades de producción, sin embargo en la industria de la construcción, se orienta más bien al control de las actividades.
Un control orientado solo en las actividades, mide únicamente el desempeño global y cumplimiento de los contratos, no preocupándose de las unidades productivas o cuadrillas.
Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de construcción; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación de software para planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la empresa.
Sin esa identificación, estos programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.
Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la física de la construcción y sus problemas, además de desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus métodos.
Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar como la industrialización, la integración de la computación, y la dirección de calidad total.
La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de producción en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de producción conocido como "Modelo de Conversión".
Este proceso puede ser dividido en subprocesos, los cuales son también son .
Este modelo también considera subprocesos, denominados genéricamente, subprocesos de conversión.
Proceso clásico de conversión de una entrada en una salida
Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
No diferencia entre las actividades de conversión, tales como hormigonado, albañilería, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor).
Este modelo considera que todas las actividades agregan valor.
Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos.
El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a través del sistema de producción.
No existe preocupación por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido estudiada a fondo por Sanvido (1988), Laufer y Tucker (1987) que sugieren una reexaminación total de la filosofía de Proyectos.
Aunque esta carencia de un marco unificado conceptual y teórico ha sido persistente a pesar de la realización de crecientes esfuerzos por mejorar los defectos del modelo de actividad.
Por qué el modelo convencional ha sido adoptado?
¿Por qué el modelo de conversión ha sido usado en primer lugar, cuándo sus desventajas, al menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y Kaplan (1987) dan una pista a una posible respuesta.
El modelo de conversión fué establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas manufactureras se centraban solamente en conversiones.
Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas jerárquicamente organizadas, controlando varios procesos de conversión.
Los procesos de producción eran simples, flujos más corto y organizaciones más pequeñas, pero los problemas debido a la base conceptual permanecieron indiferentes.
Sólo más tarde, cuando el modelo de conversión fué aplicado a la producción más compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
Manifestándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión.
"Antes, las obras públicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con problemas de plazos que no se cumplían, obras que aumentaban su valor y mucha ineficiencia de gestión".
Una visión similar acerca de la planificación convencional es la que tienen algunos autores como Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997; Ballard and Koskela 1998; Formoso 1998.
Estos autores tienen la visión de que la planificación y el control, son sustituidos en muchas oportunidades por caos e improvisaciones, causando : mala comunicación, documentación inadecuada, ausencia o deficiencia en la información de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignación de los recursos, falta de coordinación entre disciplinas y errática toma de decisiones.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre ellos están : la administración de proyectos, la ingeniería concurrente, modelos de procesos, Ingeniería del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de información tecnológica, nuevos índices de desempeño, etc. (Ballard y Koskela 19980).
Aunque los enfoques anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas técnicas, están sumamente fragmentadas y carecen de una sólida base conceptual.
Esta base teórica, faltante en las técnicas anteriores, debe ser entendida como una relación entre tres diferentes modelos: conversión, flujo y valor, entendiéndose por valor el nivel de satisfacción del cliente.
Una serie de investigadores, nacionales e internacionales, han realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la industria de la construcción, estructurando un marco teórico que nos permita entender mejor qué tipo de producción es la construcción.
Esta referencia teórica desarrollada recibe el nombre de "lean construction" o "construcción sin pérdidas", cuya función es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique pérdidas, en el entendido que estas pérdidas implican menor productividad, menor calidad, más costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estándares emanados de la empresa manufacturera.
La industria de la construcción observó por muchos años, de manera expectante, cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas al mundo occidental.
La nueva filosofía de producción ha demostrado que las nuevas técnicas, difundidas ampliamente en la industria automotriz, podían ser implementadas de forma exitosa en la industria de la construcción.
Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la filosofía Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de éste.
Discusión bibliográfica.
Para comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos hacer por lo menos un análisis a las prácticas convencionales realizadas en la planificación actual.
Muchos son los esfuerzos de muchos autores por lograr entender las causas por qué la planificación que hacemos a diario en nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en el proyecto completo incluyendo Ingeniería básica y de detalle, adquisiciones, compras, etc.
Con el fin de conocer y discutir algunas técnicas de "lean construction", el autor reúne la información proveniente de muchos autores, en especial los agrupados en el "Grupo de Lean Construction" (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por Koskela, Alarcón, Howell, Ballard, entre otros, requieren de un estudio más detallado para poder ser implementado y no sean sólo un sistema teórico.
El capítulo introductorio se basa en el informe técnico realizado por Gregory Howell para el Lean Construction Institute llamado: "What is lean construction", que presenta un buen acercamiento inicial a la nueva filosofía explicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de la filosofía "Lean".
En el capítulo II, para referirnos al Lean Construction como una filosofía de programación de proyectos, el autor se acoge al análisis del documento publicado en 1992 por en Ingeniero Finlandés Lauri Koskela llamado "Application of the New Production Philosophy to Construction".
En este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primeros acercamientos de la filosofía de "Lean Production" a la Construcción, por cierto, muy antigua en la industria automotriz.
En el capítulo siguiente se detalla una de las metodologías más usadas para el control de producción en la construcción bajo la filosofía Lean, el "sistema del ultimo planificador".
Como veremos más adelante, esta herramienta ha sido probada con éxito tanto en Chile como en el extranjero.
El capitulo III intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir considerablemente la variabilidad en los proyectos de construcción, además de hacer el proceso de planificación mucho más fiable.
Basaremos este estudio principalmente en los aportes hechos por el Profesor de la Universidad de Nuevo México, Glenn Ballard en su trabajo llamado "The Last Planner System of Production Control", uno de los documentos más útiles para estudiar los fundamentos, partes y ejemplos de aplicación.
Los ejemplos de aplicación publicados por los integrantes del Lean Construction Institute servirán como apoyo práctico al autor para aplicar las herramientas Lean Construction, además de una serie de experiencias chilenas en la implementación del sistema del Ultimo planificador, analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas en prácticas para comprender sus métodos, barreras y soluciones.
Esperamos que la bibliografía escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamiento inicial del lector a la filosofía Lean Construction.
Descripción de los elementos sujetos a estudio y el acotamiento del tema a tratar.
Desde del año 2001, la Universidad Católica de Chile junto a la Cámara Chilena de la Construcción ha puesto en práctica el "Programa de Excelencia en Gestión de Producción", junto a una serie de empresas nacionales, con el motivo de mejorar la gestión de producción, en las empresas constructoras chilenas.
Estas experiencias han sido demostradas por el éxito alcanzado por las versiones Europeas y Norteamericanas del Lean Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise Institute (LEI) como medida para desarrollar investigación en gestión de producción.
Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a mejorar la producción: identificación y reducción de pérdidas, medición de indicadores de desempeño, nuevos Métodos de Planificación y Control (Sistema del Último Planificador) y la preparación y Presentación de Proyectos de Investigación.
El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para mejorar, detrás de la implementación del Sistema del Ultimo Planificador.
Las herramientas utilizadas para esta investigación serán las siguientes :
Estudio de la base teórica que sustenta la nueva filosofía.
Rediseño del proceso de Planificación, incluyendo nuevas etapas y Controles.
Motivar la participación de los distintos estamentos en los procesos.
Medir la variabilidad en distintos indicadores.
Medición de la eficacia de la Planificación mediante el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC).
Lean construction como la filosofía de planificación de proyectos
Reseña histórica.
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota.
Las ideas básicas en el Sistema de producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Simultáneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la dirección de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum.
La filosofía de calidad fué desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fué un acercamiento mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo.
Por consiguiente, hasta el principio de los años 80s, la información que tenía el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987, Edosomwan 1990).
A principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción, es conocida con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en América y Europa.
El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la producción personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las Cadenas Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de negocios y por su extensión a la Construcción.
Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía de Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los años 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japonés, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras.
Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992.
Lean Production (Producción sin pérdidas).
Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo3, un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada.
En el fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo se da a través de las normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización (Coriat B et Al, 1988).
Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas4 de medición de tiempos y movimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de producción. Las reglas generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de producción cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada de trabajo.
De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una máxima de la subdivisión del trabajo.
Aquí la producción de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor producción, la producción en masa, y una combinación de aumento de Productividad y de intensidad de trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizaciones de producción en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, generó grandes estructuras burocráticas; rígidas, pesadas, previsibles, que respondían totalmente a dichos mercados, sin embargo, a fines de los 60s el modelo empezó a erosionarse con la ostensible disminución de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año precedente y no se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminuía, pero la productividad en el ingenio humano, no pueden ser explotados por los métodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de trabajo de una forma definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su límite y habría que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa, aunque el problema de reactivación económica aun no se resuelva.
Aquí hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos.
Por tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificación, por su flexibilidad, en contraposición al sistema de producción en serie, contrario al cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organización del trabajo para lograr producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien diferenciados. (Coriat B., 1992)
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el método estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de reducción de costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes.
En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana.
La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de costo mínimo o "fábrica mínima", que aduce a la reducción de stocks, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el principio de "fábrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y pronta atención a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la fábrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la producción en el momento preciso y la auto activación, de estas ideas nace el término "Lean" que ya lo podemos definir como un sinónimo de mínimo, ligero, flexible u otros muchos términos afines, tales como; pobre, magra o sin pérdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones competitivas y aumentan el interés por encontrar la forma organizacional y la estrategia adecuada para lograr ventaja competitiva. Las características del Modelo Japonés han sido bien resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los términos siguientes:
Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y la implantación del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y tecnologías más austeras y menos trabajadores.
El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos.
El JIT regula también la relación con el cliente final y los programas de producción que son elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa líder en proyectos a largo plazo.
El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recíproca transparencia y contratos a largo plazo.
La participación del personal en las decisiones sobre producción, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la "multi especialización de los trabajadores ", en la decisión autónoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalías y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboración para solucionar los problemas planteados por la introducción de innovaciones tecnológicas.
El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminación de un defecto es tanto más rápida y económica cuanto más próximo se está al momento en que se ha detectado el defecto.
La consecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la progresiva eliminación de los controles posteriores.
Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una relación entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificación de la calidad del material o de la prestación efectuada.
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de producción está sujeto a discusión y experimentación de posibles soluciones.
Finalmente el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y producción de alta calidad de la producción en lugar de incentivos para producción individual.
El control debe ser por autorregulación, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como inspecciones técnicas y controles de calidad posteriores a la ejecución.
La Construcción y el concepto de actividad.
En parte de este capítulo se analizará si el grado de problemas que existen en la visión convencional de la producción en las fábricas tradicionales, se presentan de la misma manera en el campo de la construcción.
Analizaremos primeramente los conceptos básicos de la producción en el campo de la construcción, para después enfocarnos a los problemas tradicionales causados por estos conceptos convencionales que forman parte de la "física" de la Construcción.
La conceptualización tradicional de la Construcción
Recientes estudios han demostrado que la planificación representa aproximadamente sólo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecución global de éste.
Por lo tanto una mala planificación representa la causa principal de los problemas en la construcción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificación ha sido resumida a la creación de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001).
Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificación, radica básicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001):
La planificación de producción normalmente está basada solamente en la experiencia de los administradores.
El control está basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin ninguna relación con los plazos más largos cubiertos en los planes de ejecución de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilización de los recursos.
La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en las unidades de producción, sin embargo en la industria de la construcción, se orienta más bien al control de las actividades.
Un control orientado solo en las actividades, mide únicamente el desempeño global y cumplimiento de los contratos, no preocupándose de las unidades productivas o cuadrillas.
Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de construcción; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación de software para planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la empresa.
Sin esa identificación, estos programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.
Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la física de la construcción y sus problemas, además de desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus métodos.
Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar como la industrialización, la integración de la computación, y la dirección de calidad total.
La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de producción en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de producción conocido como "Modelo de Conversión".
Este proceso puede ser dividido en subprocesos, los cuales son también son .
Este modelo también considera subprocesos, denominados genéricamente, subprocesos de conversión.
Proceso clásico de conversión de una entrada en una salida
Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
No diferencia entre las actividades de conversión, tales como hormigonado, albañilería, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor).
Este modelo considera que todas las actividades agregan valor.
Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos.
El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a través del sistema de producción.
No existe preocupación por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido estudiada a fondo por Sanvido (1988), Laufer y Tucker (1987) que sugieren una reexaminación total de la filosofía de Proyectos.
Aunque esta carencia de un marco unificado conceptual y teórico ha sido persistente a pesar de la realización de crecientes esfuerzos por mejorar los defectos del modelo de actividad.
Por qué el modelo convencional ha sido adoptado?
¿Por qué el modelo de conversión ha sido usado en primer lugar, cuándo sus desventajas, al menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y Kaplan (1987) dan una pista a una posible respuesta.
El modelo de conversión fué establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas manufactureras se centraban solamente en conversiones.
Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas jerárquicamente organizadas, controlando varios procesos de conversión.
Los procesos de producción eran simples, flujos más corto y organizaciones más pequeñas, pero los problemas debido a la base conceptual permanecieron indiferentes.
Sólo más tarde, cuando el modelo de conversión fué aplicado a la producción más compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
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