La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos.
Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en flujos, enfocados en su valor y pérdidas asociadas.
El modelo de proceso de producción según los principios de Lean Construction se basa en la consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción.
El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcón, 2000).
Mediciones que debemos hacer
La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organización, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos.
Para las organizaciones directamente implicadas en la construcción el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho más importante.
Los indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean Construction, deben ser:
Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en flujos, enfocados en su valor y pérdidas asociadas.
El modelo de proceso de producción según los principios de Lean Construction se basa en la consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la construcción.
El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de producción entero, en comparación a los procesos de conversión, que sólo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcón, 2000).
Mediciones que debemos hacer
La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organización, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos.
Para las organizaciones directamente implicadas en la construcción el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho más importante.
Los indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean Construction, deben ser:
Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Valor : El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medición post venta o post construcción.
Tiempo de Ciclos : Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores más poderosos.
Variabilidad : La producción en la construcción variará con alguna desviación estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes instalados, facilidad de instalación, tolerancias de fabricación y elevación, etc.
Esta desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad".
Ausencia de variabilidad significa producción confiable (Tommelein et. al. 1998).
En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeño en tres categorías : por resultados, por procesos y por variables.
Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos :
Especificidad : Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso.
Esta desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad".
Ausencia de variabilidad significa producción confiable (Tommelein et. al. 1998).
En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeño en tres categorías : por resultados, por procesos y por variables.
Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos :
Especificidad : Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso.
Simplicidad : Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición.
Bajo costo : El costo de la medición debe ser significativamente menor que el potencial ahorro.
Representatividad : Debe dar información veraz y confiable del proceso evaluado.
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construcción :
El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un proyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño de la mejor empresa del mercado y sus promedios, además del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el promedio.
Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamente señalado debe ser alcanzar el promedio.
Mas adelante analizaremos en forma detallada la manera de encontrar el mejor desempeño de la industria y la forma de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de referenciación de empresas o Benchmarking.
Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales
El Lean Construction acepta los criterios de diseño del sistema de producción desarrollados por Ohno como un estándar de perfección.
Pero cómo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construcción?
Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construcción :
El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un proyecto más difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (índices de productividad, rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño de la mejor empresa del mercado y sus promedios, además del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que están sobre el promedio.
Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamente señalado debe ser alcanzar el promedio.
Mas adelante analizaremos en forma detallada la manera de encontrar el mejor desempeño de la industria y la forma de poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de referenciación de empresas o Benchmarking.
Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales
El Lean Construction acepta los criterios de diseño del sistema de producción desarrollados por Ohno como un estándar de perfección.
Pero cómo podemos aplicar el Sistema Toyota en la construcción?
La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y manufacturera debido a la creencia que la construcción es diferente.
En un sentido logístico, en la industria de la construcción existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera.
En este contexto la construcción debe ser gerenciada de la misma manera.
Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismo pensamiento centrado en la visión de conversión : "Mantener la presión intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción del costo y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento".
Esta presión se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración de la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo.
Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es posible.
Dicha focalización en las actividades oculta las pérdidas generadas por la incertidumbre de la finalización de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo.
La reducción al mínimo de los efectos combinados de dependencia y variación se hace una cuestión central para la planificación y el sistema de control para lograr la reducción de la duración de cualquier proyecto de gran complejidad.
La necesidad de mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia pues la complejidad es directamente proporcional al número de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificación y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la física" de producción en la Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de éstas.
La física de la construcción no se refiere al concepto típico usado en la educación de la construcción, asociado al comportamiento de los materiales.
Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las unidades de producción a través del proceso de construcción de la obra.
Las críticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos: método secuencial de realización del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados.
A continuación se explican cada uno de estos puntos brevemente :
Método secuencial de realización de proyectos : durante la planificación, la totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecución, no existiendo una visión global de la interacción entre ellas.
Carencia de consideraciones de calidad : en el enfoque administrativo tradicional, no se efectúa un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel óptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela 1992).
Además nuevos sistemas de Gestión de Calidad son usados como herramientas de Marketing para la adjudicación de propuestas y no como un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminación del trabajo rehecho.
Controles segmentados : en el enfoque tradicional, se controlan sólo las partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad.
En la mayoría de la ocasiones la razón de esta situación recae sobre la estructura jerárquica de la organización (Koskela 1992)
De los procesos de fabricación, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos principios directivos.
Además de estos conceptos genéricos, la mala utilización del CPM (el método de camino crítico) o los métodos de red son una cuarta fuente de problema específica en la construcción.
El problema de la Planificación tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcón, 1994)
Los defectos de estos métodos han sido observados en algún u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas.
Sin embargo, careciendo de una teoría sólida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuación los principios de Lean Construction como una solución a los problemas antes mencionados.
Pérdidas, cadena de valor y logística desde el punto de vista de su dirección en la construcción.
Como fuente principal de mejoramiento de la producción en la construcción, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la logística de la producción, tanto de la cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso.
En este sentido los conceptos de pérdidas, valor, logística y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, serán definidos a continuación:
Pérdidas
La nueva filosofía de "Construcción sin pérdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción".
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas.
En un sentido logístico, en la industria de la construcción existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera.
En este contexto la construcción debe ser gerenciada de la misma manera.
Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismo pensamiento centrado en la visión de conversión : "Mantener la presión intensa sobre la producción y sobre cada actividad porque la reducción del costo y la duración de cada paso es la llave del mejoramiento".
Esta presión se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración de la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo.
Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es posible.
Dicha focalización en las actividades oculta las pérdidas generadas por la incertidumbre de la finalización de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lógica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo.
La reducción al mínimo de los efectos combinados de dependencia y variación se hace una cuestión central para la planificación y el sistema de control para lograr la reducción de la duración de cualquier proyecto de gran complejidad.
La necesidad de mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rápidas es obvia pues la complejidad es directamente proporcional al número de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificación y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la física" de producción en la Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de éstas.
La física de la construcción no se refiere al concepto típico usado en la educación de la construcción, asociado al comportamiento de los materiales.
Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las unidades de producción a través del proceso de construcción de la obra.
Las críticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres grupos: método secuencial de realización del proyecto, carencia de consideraciones de Calidad y Controles segmentados.
A continuación se explican cada uno de estos puntos brevemente :
Método secuencial de realización de proyectos : durante la planificación, la totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecución, no existiendo una visión global de la interacción entre ellas.
Carencia de consideraciones de calidad : en el enfoque administrativo tradicional, no se efectúa un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel óptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores (Koskela 1992).
Además nuevos sistemas de Gestión de Calidad son usados como herramientas de Marketing para la adjudicación de propuestas y no como un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminación del trabajo rehecho.
Controles segmentados : en el enfoque tradicional, se controlan sólo las partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad.
En la mayoría de la ocasiones la razón de esta situación recae sobre la estructura jerárquica de la organización (Koskela 1992)
De los procesos de fabricación, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos principios directivos.
Además de estos conceptos genéricos, la mala utilización del CPM (el método de camino crítico) o los métodos de red son una cuarta fuente de problema específica en la construcción.
El problema de la Planificación tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcón, 1994)
Los defectos de estos métodos han sido observados en algún u otro grado y han sido buscadas muchas alternativas.
Sin embargo, careciendo de una teoría sólida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuación los principios de Lean Construction como una solución a los problemas antes mencionados.
Pérdidas, cadena de valor y logística desde el punto de vista de su dirección en la construcción.
Como fuente principal de mejoramiento de la producción en la construcción, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la logística de la producción, tanto de la cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso.
En este sentido los conceptos de pérdidas, valor, logística y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, serán definidos a continuación:
Pérdidas
La nueva filosofía de "Construcción sin pérdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción".
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas.
Si buscamos clasificaciones de pérdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la dirección de producción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente y adecuada al campo de la construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de reducción de productividad en la construcción.
Postula que la pérdida de productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categorías de tiempo improductivo :
Perdidas por esperas (inactividad)
Pérdidas por traslados
Pérdidas por trabajo lento
Pérdidas por trabajo inefectivo
Pérdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen :
Administración : Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificación o excesiva burocracia.
Postula que la pérdida de productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categorías de tiempo improductivo :
Perdidas por esperas (inactividad)
Pérdidas por traslados
Pérdidas por trabajo lento
Pérdidas por trabajo inefectivo
Pérdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen :
Administración : Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificación o excesiva burocracia.
Uso de Recursos : Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala distribución o disponibilidad.
Sistemas de Información : No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la "Construcción sin Pérdidas" propone nuevas herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para este propósito.
Encuestas de detección a los capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la construcción.
El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y la planificación en la construcción.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organización" propias de la naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar de construcción, modificar la distribución de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
Sistemas de Información : No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la "Construcción sin Pérdidas" propone nuevas herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para este propósito.
Encuestas de detección a los capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la construcción.
El principal objetivo de estas herramientas es reducir las demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y la planificación en la construcción.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organización" propias de la naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte para la provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar de construcción, modificar la distribución de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
Entradas
No hay comentarios:
Publicar un comentario
Agradecemos sus aportes, sus comentarios son valiosos porque nos permiten crecer y así poderle ofrecer un menjor servicio, acorde a sus necesidades reales,gracias por su visita.